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Project Management - Tips - Strategy - History - 6

Italian site

 

... but since there was nothing left to accomplish in this respect,

attention became focused only on the sort of thing that caught the eye.

[Frederick the Great]

 

 

Misfits of project management

Issue nr. 6 - Tools reloaded

 

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Contents

·      Introduction / Introduction  [italiano/English]

·      Tools reloaded  [italiano]

¨    Tools - attrezzi

¨   Project Management e tools

¨   La fiera dei tools

¨   Ed il Project Management?

¨   Project Manager o tool manager?

 ·     Tip – 12 minutes on Team Management  [English]

·      Flash – Project Management and History (4) – Baron Jomini, 1838  [English]

 ·     News

¨   Sabato 5 giugno 2010 - Convegno “Project Management 2010”

¨   Triade di corsi su Project Management e Team Management (Abano Terme, 14-15-16 giugno 2010)

  1. Introduzione al project management + Elementi di impostazione di un progetto + Product-based-planning

  2. Programme management ed Organizzazione e gestione aziendale + Risk Management

  3. Soft skills (elementi di PNL e body language inclusi) e Team management

     

     

 

 

Introduzione / Introduction


 

Questa è una newsletter ironica – ci piace divertirci.

Per coloro che non hanno letto le issues precedenti: www.righetconsult.com/newsletter

 

L'issue sperimentale (nr. 5) è stato molto ben accolta: i baldi mici Inklet-Macchiolina e Tailchaser-Acchiappacoda hanno raccolto ottime opinioni :-)

Continuiamo quindi a scrivere parzialmente in italiano.

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This is an ironic newsletter – we like having fun.

For those who did not read previous issues: http://www.righetconsult.com/newsletter

 

The experimental issue (nr. 5) has met with approval: our valiant cats, Inklet and Tailchaser, have received some very good feedback :-)

Therefore, we continue to partially write in Italian.

 

 

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Tools reloaded


 

 

La settimana scorsa, problema idraulico.

Da bravi ticinesi, abbiamo preso la cassetta degli attrezzi per vedere se si poteva fare qualcosa; intanto, la saggia micia Inklet scuoteva la testa.

Ce l' abbiamo messa tutta, abbiamo rispolverato conoscenze (ingegneristiche e non) di idraulica col risultato che … anche il bravo micio Tailchaser ha cominciato a scuotere la testa.

Insomma, abbiamo chiamato l'idraulico che, con una cassetta d'emergenza grande la metà della nostra, ha risolto il problema in dieci minuti.

Morale della favola: gli attrezzi senza specialista fanno scuotere la testa ai mici.

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Tools - attrezzi


Magnifica cosa gli attrezzi, in arte tools!

Anzi, dato che stiamo trattando di project management, d'ora in poi li chiameremo tools.

Ma voi non dimenticatevi che sono attrezzi, eh!
 

L'arco è stato inventato dal cacciatore per aiutarlo nella caccia; cionondimeno, un arco non fa un cacciatore ma un pericolo per gli altri.

Il poliziotto porta la pistola per difendere i cittadini; cionondimeno, una pistola è un pericolo in mano a chi non sa usarla.

Il falegname usa la sega circolare; purtroppo, tanti che usano la sega circolare senza avere le giuste conoscenze di falegnameria si fanno del male.

Insomma, l'abito non fa il monaco.

 

Un tool aiuta il professionista nel suo lavoro; anzi, di solito un professionista fa uso di molti tools diversi secondo la necessità del momento.

Un tool senza il professionista che sappia come e quando usarlo non serve a molto e può provocare danni.

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Project Management e tools


Vi ricordate del film 'Matrix'?

Tailchaser: 'Sì, era un buon film, mi è piaciuto.'

Inklet: 'Vabbeh, però poi hanno fatto “Matrix reloaded” che più che reloaded era un'esagerazione ed un miewww-mi-mieew!!!'
 

I tools sono necessari, ma non bisogna esagerare la loro importanza al punto da sostituirli alla professionalità.

Dopo tutto, un professionista può sempre creare un altro tool che soddisfi le sue necessità, mentre un tool non può creare un professionista.

Insomma, il tool non fa il project manager.

 

Ci sono tanti tools in circolazione; ricordiamo, ad esempio, i diagrammi di Gantt che aiutano a visualizzare i tempi di un progetto, MS Project che aiuta a distribuire le risorse, tantissimi altri.

Ebbene, per quanto normalmente si pensi (o cerchi di fare pensare;-) che questi tools facciano il project management, sono in realtà tutti ausili di cui si può anche fare a meno.

Non ci credete?

Prendete i diagrami di Gantt: noi non li facciamo se non per dare un supporto visivo ai nostri clienti; produciamo una “matrice” (chiamiamola così) dove sono riportati tutti i dati necessari del prodotto principale e dei sottoprodotti.

Ecco che interviene Taichaser: “Eh, cari miei, lì non si scampa! In tal data tale prodotto o sotto-prodotto deve essere pronto, sai bene chi ne ha la responsabilità, riusci a sapere per tempo se un sotto-prodotto (magari fondamentale) è indietro nella tabella di marcia e perché.'

Inklet: 'E niente scuse! Prodotti, non attività. Niente scuse su tale o quella attività, perché i tempi sono stati calcolati sulla base delle attività necessarie per quel sotto-prodotto.'

Ehi, ma 'sti mici sono proprio terribili, eh!

Insomma, anche Gantt non è necessario, anche se è molto utile per dare un'idea sui tempi del progetto in generale, soprattutto a chi non mastica di project management.

Torneremo in futuro sui Gantt perché c'è un concetto base che va rimarcato: i diagrammi di Gantt dovrebbero essere il risultato (visivo) finale di un impegnativo lavoro di impostazione e pianificazione del progetto, non il progetto stesso.

 

Veniamo a MS Project: una persona che magari non sa nulla di project management si specializza in MS Project e viene chiamata project manager.

No, prego, sapere usare il martello non fa l'idraulico!

Però tanti, senza colpa loro, pensano che sapere usare MS Project faccia il project manager.

 

Veniamo ai vari tools informatici creati per aiutare il project manager: sono spesso utili, ma non sono altro che automatizzazioni di parti di metodologie di project management; un ausilio, insomma, non project management.
 

Lo stesso vale per tanti altri tools come la EVA (Earned Value Analysis): sono utili, non sono obbligatori per condurre un progetto; potete decidere di usare altri tools.

Soprattutto, il project manager dovrebbe conoscere la sua disciplina (il project management) tanto per cominciare; deciderà poi quali tools gli servono per un progetto, nonché come e quando usarli.

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La fiera dei tools

 

Inklet si è svegliata dal riposino: 'Non se ne può più, tools ovunque, pare che siano più importanti i tools del project management!'

Tailchaser è inquisitore, oggi: 'Ma la gente lo sa cosa è il project management? No, perché a ogni piè sospinto sentono parlare di questo o quel tool; se qualcuno, suo malgrado, si è fatto un'idea sbagliata sul project management non è colpa sua.'

In effetti, quanti sanno che il project management è una disciplina che può fare uso tanto del mega-computer quanto della carta e matita?

 

Per carità, come l'idraulico ha bisogno di attrezzi così il project manager ha bisogno di tools.

Ma di quanti tools ha bisogno, in realtà?

La risposta della saggia Inklet: 'I tools sono come le attività: servono solo ed esclusivamente al prodotto – chiamatelo anche risultato. Il prodotto/risultato rappresenta profitto, attività e tools sono costi e vanno quindi ridotti al minimo indispensabile.'

Tailchaser ha un dubbio importante: 'E se il tool è sbagliato, nel senso che non occorreva proprio o, peggio, il suo uso fa più danni che altro? L'attrezzo sbagliato può distruggere un progetto.'

Come dice il vecchio adagio, “Se l'unico attrezzo che possiedi è un martello, vedrai tutti i problemi come chiodi”.

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Ed il project management?

 

Beh, finché si è impegnati a pensare a come usare il martello nella situazione specifica – cosa che può essere molto difficile se il martello proprio non ci va – non si pensa all'idraulica, soprattutto se si è convinti che il lavoro dell'idraulico consista nel prendere a martellate le tubature.

Insomma, se uno è convinto che il project management consista nell'accendere il computer, avviare MS Project e fare qualche diagrammino, come farà questo povero cristo a comprendere che tutto sta facendo fuorché project management?

 

Poi magari si allaga la casa, e allora di chi è la colpa?

Beh, se sappiamo che esistono gli idraulici diremo: “Ma che furbo che sono! Non potevo chiamare l' idraulico?”

Se invece non sappiamo che esiste l'idraulico, anzi siamo convinti che la nostra cassetta degli attrezzi sia l' idraulica, diremo: “Deve essere perché devo battere il martello più forte, o magari dovevo usare anche lo scalpello come mi ha consigliato quello che mi ha venduto la cassetta dopo che gli ho detto che le cose non andavano bene; anzi, lui mi ha detto che dovevo comprare la punta in diamante anche se costava un occhio della testa.”

Inklet: 'Il mastice, ci voleva il mastice!'

 

Sapete, Inklet è project manager.

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Project Manager o tool manager?

 

Inklet non è un tool manager.

La saggia micia conosce bene la disciplina e usa i tools che servono, quando servono e quanto servono … a seconda delle necessità del progetto.

Tailchaser, come tutti i gatti, è un po' geloso dell'attenzione riservata ad Inklet e vuole dire anche lui la sua: 'Verissimo, resta però il fatto che io, nei miei progetti, uso tanto carta e matita, la calcolatrice, uso il computer soprattutto per le comunicazioni e per i programmi di scrittura/presentazione. Se poi vogliamo dirla tutta, la verità è che il 90% del lavoro consiste nello spremersi le meningi; avete mai visto un tool che si spreme le meningi?'

'Io sì, io sì, ho visto un tool che ha fatto venire la meningite al progetto!' - Questa, come avrete immaginato, era Inklet.
 

Inklet si presenta ai clienti con la sua professionalità ed esperienza, ma senza cassetta dei tools.

Non ne ha bisogno: tutto il necessario è nella sua testa, anche la conoscenza dei tools che possono essere utili.

Dopo avere parlato con il cliente, si spreme le meningi e torna con carta, penna, computer (vedeste che bel Mac s'e' presa!), una cassettina piccina piccina con su scritto “Tools utili per questo progetto, usare con estrema cura” e, in casi speciali, una cartellina con la scritta “Tools sviluppati da Tailchaser per questo progetto” - sapete, Tailchaser è molto bravo a fare quelle piccole ed economiche cosette che servono talvolta ma che nelle ferramenta del project management proprio non si trovano.

 

Non ci è mai capitato di dare retta a quei venditori porta-a-porta (od addirittura via corrispondenza) che propongono le cassette “miracolose”: “Tutti idraulici in 10 minuti”, oppure “Cambia la tua vita casalinga con i nostri punteruoli al titanio ed i nostri martelli in lega.”

Eppure, quei venditori vendono tantissimo … forse perché i clienti non sanno che la cassetta non fa il professionista.

 

Quello che più rende perplesso Tailchaser sono gli “specialisti” che si presentano con una grande cassetta tutta colorata e dicono: “Io sono idraulico, lo vedi infatti che bella cassetta di attrezzi nuovi-super-mega-efficaci-che risolvono-tutto che ho?

Inklet: 'Mieooooowwwwwwwwww!!!'

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Tip – 12 minutes on Team Management

 

Team Management needs much more (and different) than what is commonly taken into consideration.

Just some points:
 

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A team exists to do some work, and not the vice versa: forget this, and you are done

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A team is leaded by a leader, and not the vice versa: never forget that even the team expects so

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Do necessities ask for modifications? Change the team structure/way of working/mentality or you are done

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Forget current fads about team-building: you will never be able to build the perfect team and ... a real team wins because of reasons that have nothing to do with current fads

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Which are the results of current fads? What does history teach us?

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If the team is not getting results, somewhere in the management ladder there is something wrong

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Team-working is wonderful, but ... what is team-working? Real team-working is necessary, "modern" team-working can lead to disaster

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A team is composed by people: someone works for money, someone for glory, someone for both; someone is dedicated, someone is easy-going; someone is good, someone is a liability. You need a real leader to make it work: be sure to get one, not a fad-follower

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A team does not need to be composed by geniuses: in fact, a team with too many brilliant people often gets crap results; an army needs soldiers, not officers only

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A good team goes through bad times without flinching; disband bad teams and reconstitute them.

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Hard work and a lot of self-discipline are needed

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You must give the example.

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Flash – Project Management and History (4) – Baron de Jomini, 1838


 

Baron Antoine Henry de Jomini is little known, nowadays; nonetheless, he was a famous strategist: his ideas have influenced scores of armies.

The great Swiss (he was born in the canton Vaud) served, amongst others, with the Helvetian Legion, with Napoleon and the Kzar of Russia.

He was a very experienced staff officer; he wrote on the basis of direct and extensive experience.

 

Amongst other things, he pointed out that the term “logistics” was derived from 'Major général des logis', i.e., `... an officer whose duty it formerly was to lodge and camp the troops, to give direction to the marches of columns, and to locate them upon the ground.'

De Jomini defined logistics as 'The practical art of moving armies'.

De Jomini went on by pointing out that logistic, in his times, included much more tasks than before; it had become much more, e.g., organization, records, and so on.

The final result of these developments was the 'Chief of staff'.

We promise to come back to these very important points; for the moment, we are more interested in another aspect of De Jomini's work.
 

Every quotation (for discussion purposes) is from 'Baron Antoine Henry de Jomini – The art of War, Introduction by Charles Messenger, Greenhill books'.

The original book's title was 'Précis de l'Art de Guerre', translated into English in 1862 by the U.S. Military Academy.

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'War councils' – (Team) meetings – Committees

 

Let's consider what de Jomini wrote:

'It has been thought, in succession, in almost all armies, that frequent councils of war, by aiding the commander with their advice, give more weight and effect to the direction of military operations. Doubtless if the commander were a Soubise, a Clermont, or a Mack [famous unsuccessful generals, our note], he might well find in a council of war opinions more valuable than his own; the majority of the opinions given might be preferable to his; but what success could be expected from operations conducted by others than those who have originated and arranged them? What must be the result of an operation which is but partially understood by the commander, since it is not his conception?'

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What we have here is plain: “councils” can be useful, especially for “unsuccessful” commanders; unfortunately, then as now the councils' use was abused. We should never forget that each operation is initiated by a person (or a small number of people): if that person knows his/her business, councils should only help that person, not become a source of disturb and alternative command.

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Even more important, an operation should be conducted by its “father”, not by a council/committee/team meeting.

 

'I have undergone a pitiable experience as prompter at headquarters, and no no one has a better appreciation of the value of such services than myself, and it is particularly in a council of war that such a part is absurd. The greater the number and the higher the rank of the military officers who compose the council, the more difficult will it be to accomplish the triumph of truth and reason, however small be the amount of dissent.'

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That's everyday's truth: everyone, especially if with a rank, has his/her own idea on how things should be done (man is very good at ruining others' wonderful ideas); everyone feels obliged to contribute his two pennies; everyone with a minimum rank considers his right to be present and to give advice just for the sake of it (' however small be the amount of dissent'). That's the nature of man, folks! Whatever one may think, no one has ever been able to change the nature of man; we may delude ourselves, but that means accepting defeat at our own hands.

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Truth and reason have nothing to do with the number of people involved: we could even have 30 people sat at a meeting and … 29 of them wrong. According to modern theories, the 30th person would be wrong, for no one is even allowed to think the team-council-committee may be wrong.

 

'What would have been the action of a council of war to which Napoleon proposed the movement of Arcola, the crossing of the Saint Bernardddd, the manoeuvre at Ulm, or that at Gera and Jena? The timid would have regarded them as rash, even to madness; others would have seen a thousand difficulties of execution, and all would have concurred in rejecting them; and if, on the contrary, they had been adopted, and had been executed by anyone but Napoleon, would they not certainly have proved failures?'

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What is the real reason of so many failures in the project field?

Even if we had a new “Napoleon”, his action would be restrained (to say the least) by the “council”.

Therefore, the real question here is: “Is it possible to bring even desperate situations to a happy ending, provided the project is assigned to an excellent project manager who is not unduly hampered by a “council”?

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Another question: how many projects are ruined by wrong advice which the project manager is obliged to accept, at least in part?

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The final question: is it possible to turn modern fads about team working into a successful tool with the aim of positively advising the project manager?

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Again on the project manager: some projects can be both successful or unsuccessful, depending on who is the project manager. Quality is the key.

 

'In my opinion, councils of war are a deplorable resource, and can be useful only when concurring in opinion with the commander, in which case they may give him more confidence in his own judgment, and, in addition, assure him that his lieutenants, being of his opinion, will use every means to ensure the success of the movement. This is the only advantage of a council of war, which, moreover, should be simply consultative and have no further authority; but if, instead of this harmony, there should be difference of opinion, it can only produce unfortunate results.'

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Here is the sound of real experience: councils - team meetings - committees serve their role when they have accepted that the project is sound (no sterile polemics - “This project is crazy”, “We will never do it”, “We should change that fundamental part”, and so on) and are giving all their help to the project manager by advising on how to put things into action.

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Obviously, there has already been a phase in which the project's feasibility has been assessed by those who have the necessary competence and final authority.

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Obviously, if, during the project, a team member puts on the table a serious and founded issue, he has to be heeded.

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Let us not forget: a council-team-committee is there to help the project manager reaching his/her goals, not taking (or unduly delay) decisions.

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Difference of opinion is good till it is related on how to put the project into gear in better ways, not to hamper the project with unending (and often uninformed and/or sterile) debate.

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Nothing changes, not really

 

What was written so clearly by de Jomini was repeated many times in history.

Nonetheless, then as now, the problem has never disappeared.

Unfortunately, in recent times it has reached new heights: no one can say the project manager should manage and the various team meetings and councils should advise on how to put thing into practice the best way. Say that, and you are out, to be seen as some sort of primitive asocial.

Punctually, projects continue to fail, never-ending meetings take place, uninformed people influence the course and/or the substance of projects.

Not speaking of committees: that product of the human brain has left its due place in the democratic community to infiltrate the working world.

Let's put it plainly: as stated in PRINCE2, a project is not a democracy.

A debate in parliament is the sum of democracy, and it requires time.

An untimely debate for the sake of it in a working environment has the same effect it has during a military campaign: failure.

 

Let's accept a universal truth: the project manager is the director of a project, and final decisions should be taken by him and/or the Executive (the guy who is paying for the project); all the other people are there to contribute to success with their ideas, suggestions, approaches and expertise, not to take decisions or delay the project with unending meetings. After all, that is the reason why project managers and Executives are paid for, isn't it?

 

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News

 

 

 

Sabato 5 giugno 2010 - Convegno “Project Management 2010”

 

 

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Programme Management e Gestione ed Organizzazione Aziendale

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Pubblica Amministrazione - Enti locali

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Agile e Lean Project Management

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Project Management e processo d´acquisto

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Soft Skills, Comunicazione, Gestione del team

Programma dettagliato: www.righetconsult.com/italiano/convegno_project_management_2010
 

Abano Terme, sabato 5 giugno 2010

Kursaal, Via Pietro D’Abano 18, 35031 Abano Terme (Padova)

Patrocinio della Città di Abano Terme e dell´Ordine degli Ingegneri di Padova in fase di concessione

 

Per lavorare velocemente e bene, nulla è lasciato al caso:

occorre sapere dove e come utilizzare cosa e quando;

se una certa cosa è utile o no;

dare incoraggiamento e intuire i limiti di ciascuno.

[Miyamoto Musashi]

 

 

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Triade di corsi su Project Management e Team Management

 

Una triade di corsi (interattivi) sul Project Management (Gestione Progetti) si terrà nei giorni 14-15-16 giugno ad Abano Terme (Padova), in una bella sala del Comune con proiettore incorporato.

I corsi saranno frequentabili anche singolarmente, secondo le necessità di ognuno.

Solamente per questa occasione speciale, le condizioni di partecipazione sono estremamente favorevoli; si consiglia la prenotazione, in quanto la sala ha una capienza limitata.

In particolare:

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Introduzione al Project Management + Impostazione di un progetto + Product-based planning (14 giugno)

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Programme management ed organizzazione e gestione aziendale + Risk Management (15 giugno)

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Soft skills (elementi di PNL e body language inclusi) e Team management (16 giugno)

 

Per i dettagli: http://www.righetconsult.com/italiano/corsi_project_management_triade

 

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“Misfits of project management” is free and can be freely forwarded: some healthy fun is necessary in these modern times.

Being an ironic newsletter, it reflects only ideas. “Answers” or assertions that are not between inverted commas [‘….’] are not to be considered as “true” answers or assertions: that is only a way to express ironically what is perceived.

We make use of another set of inverted commas [“….”]: those are no quotations at all, just a literary device of ours to make concepts clearer.

If you desire to contribute with your experiences or ideas, please drop us an e-mail at central(at)righetconsult.com

 

 

 

 

 

Operations

Operations in Ticino (project management Ticino), Switzerland, Italy, Europe. In particolar, we bring Project Management, Prince2 and the other solutions to: Venice, Lugano (project management Lugano), Zurich, London and the UK, France, Treviso, Vicenza, Padova (Padua - project management Padova), Rome, Milan, Verona and Veneto in general.

 

 
bulletIssue nr. 1: The "visible project management"
bulletIssue nr. 2: The "Toyota system" and its "worshippers"
bulletIssue nr. 3: An e-mail from X-City
bulletIssue nr. 4: Where is the beef?
bulletIssue nr. 5: I "supermercati" del project management
bulletIssue nr. 7: I radicali liberi & I docciaioli
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Contacts

 

central(at)righetconsult.com

 

Lugano - Paradiso, Ticino, Switzerland

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Last updated: 08/01/14.